OBC: un’azienda di Gen Z

Un’azienda fatta interamente da ragazzi della Generazione Z… è davvero possibile? Federico e Alessandro dicono di sì!

Sto parlando di OBC SRL (parte del gruppo OSM), un’azienda con un’età media di 23 ANNI che si occupa di progetti speciali e di ricerca. OBC controlla e fa da incubatore a vari progetti e start-up. Una volta istituiti, questi progetti verranno o scorporati e resi nuove imprese parte del gruppo OSM oppure verranno integrati nelle imprese esistenti.

Oggi a parlarcene sono Alessandro Zaccaro e Federico Capuzzo, direttore tecnico e direttore commerciale del gruppo.

Federico e Alessandro, innanzitutto potete raccontarci la storia di OBC? Come è nata e qual è la sua missione?

OBC è nata da un’idea di Paolo Ruggeri, che ha sviluppato un progetto chiamato “Virtual coach”: una piattaforma che offre gratuitamente tutte le informazioni necessarie ad una persona per la sua formazione e il suo miglioramento personale e professionale. Paolo ha deciso di non integrare direttamente questo progetto nella società OSM, ma di creare OBC per gestirlo in modo indipendente. Inizialmente, il nostro ruolo era quindi quello di far “adottare” questa piattaforma a tutti i nostri consulenti e clienti.

Poi abbiamo dato il via anche ad altri progetti e, con il tempo, abbiamo iniziato a gestire persone e a farci conoscere. Poi Paolo, vedendo che riuscivamo a gestire bene tutto, ha iniziato a pensare di fare qualcosa di serio legato alle startup.

Ti starai chiedendo: perché Paolo ha deciso di creare OBC come entità separata da OSM? Ci sono due storie che spiegano bene il motivo e che secondo noi rappresentano l’essenza di OBC: una legata a Mercedes (azienda automobilistica tedesca di fama mondiale) e l’altra a Gillette (azienda leader nel settore della cura personale, specializzata nella produzione di rasoi).

La prima storia riguarda una divisione di Mercedes che non stava ottenendo risultati. Invece di licenziare il personale, l’azienda ha deciso di trasformare quella divisione in un’entità separata, pur mantenendola sotto il marchio Mercedes. Con il tempo, questa nuova azienda non solo ha migliorato le proprie performance, ma è diventata persino più efficace e redditizia delle altre divisioni. Ecco, OBC si ispira proprio a quel modello: una realtà separata di persone che non stavano eccellendo, ma che ora hanno trovato il loro posto e generano valore e risultati per l’intera azienda.

La seconda storia che ci rappresenta arriva da Gillette. Gillette ha una strategia particolare: crea divisioni interne che si fanno concorrenza tra loro, come per esempio quella dedicata al monolama che fa concorrenza a quella bilama. Queste divisioni lavorano in modo indipendente, spingendosi a migliorare costantemente, anche se fanno parte della stessa azienda. Allo stesso modo, OBC si comporta come un’organizzazione autonoma che “compete” con altre divisioni di OSM, mantenendo sempre il focus sul successo. In questo modo tutte le divisioni rimangono dinamiche, stimolandosi a vicenda a migliorare continuamente.

OBC è un mix di queste storie. Quindi, in sintesi, noi prendiamo in carico tutti i progetti nuovi o piccoli trasformandoli in iniziative di successo e dando vita alle startup del gruppo OSM. Questa è la nostra missione. 

Allo stesso tempo, la nostra seconda missione è quella di supportare gli imprenditori nel raggiungere la vera libertà, sia personale che professionale. Attraverso i nostri progetti, come Imprenditore Investitore e I segreti del Time Management, li aiutiamo a ottenere l’indipendenza finanziaria e a gestire al meglio il proprio tempo in modo da essere liberi al 100%. Questi progetti ci hanno permesso di conquistare un posizionamento forte: offrire agli imprenditori la possibilità e il metodo per essere liberi a 360°, in termini di tempo e soldi.

OBC si distingue per essere composta da giovani. Pensate che questa caratteristica abbia un impatto diretto sui risultati aziendali?

Assolutamente sì. La storia ci insegna che molti grandi leader hanno realizzato imprese straordinarie già a 20/22 anni. Pensa ad Alessandro Magno, che a soli 20 anni salì al trono di Macedonia e, a 22, era già impegnato nella conquista dell’Impero Persiano. Oppure a Maometto II, che a 21 anni conquistò Costantinopoli, trasformandola nell’attuale Istanbul. Questo dimostra che la massima potenzialità dell’essere umano si esprime proprio tra i 20 e i 30 anni. 

È vero, al giorno d’oggi imprese come queste non sono più così comuni, perché mancano gli stimoli e le necessità che spingevano queste grandi imprese in passato. Il concetto, però, rimane: a 20/30 anni,se ti trovi in un ambiente che valorizza e sviluppa il tuo potenziale, puoi realizzare cose molto più grandi di quanto immagineresti.

Anche per questo puntiamo sui giovani: crediamo che questa sia l’età ideale per spingere al massimo, lavorare duro e raggiungere il successo. In un ambiente come il nostro, i giovani vengono stimolati a dare il meglio e a esprimere tutto il loro potenziale. In più, da giovani si è meno condizionati, più creativi e, in un certo senso, ancora dei “fogli bianchi” su cui scrivere il futuro.

Per non parlare del fatto che, se vuoi che la tua azienda cresca e prosperi, diventa fondamentale costruire squadre giovani. “Cambio generazionale” non significa necessariamente che l’imprenditore debba lasciare l’azienda al figlio. Spesso il passaggio generazionale viene associato solo alla successione familiare, ma in realtà è qualcosa di molto più ampio: coinvolge tutta l’azienda. “Cambio generazionale” significa anche garantire la presenza di una generazione più giovane all’interno dell’organizzazione. Se non si mantiene l’azienda giovane assumendo nuovi talenti e dando loro responsabilità, si rischia di creare una struttura “vecchia”. Così, quando sarà il momento del passaggio generazionale e il figlio (o un giovane leader) prenderà il controllo, si troverà in un ambiente difficile, dove le persone non lo vorranno e non saranno pronte al cambiamento. 

Il vero cambio generazionale non riguarda solo chi sta al comando, ma tutta l’azienda: è un modo completamente nuovo di pensare e di lavorare, un cambio di paradigma.

Quindi, la domanda che dovresti farti è: chi è il più giovane che ho in azienda? Se non hai ragazzi di 18, 20 o 25 anni, o se ne hai solo uno, forse dovresti farti un paio domande. Quindi, assumere giovani non solo rende l’azienda più innovativa e attrattiva, ma rappresenta anche una scelta per il bene e il futuro dell’azienda. Tu a chi stai lasciando in mano la tua azienda?

Abbiamo parlato dei vantaggi, quindi ora vi chiedo: quali svantaggi/sfide riscontrate nel lavorare con una squadra composta quasi esclusivamente da membri della Generazione Z?

Noi giovani siamo spesso più sensibili, nel senso che tendiamo a prendere le cose sul personale. Non è uno svantaggio in sé, ma a volte può essere una sfida da gestire. I Millennial avevano un approccio più distaccato, del tipo “ti pagano, lavori e vai avanti”. La Generazione Z, invece, è più attenta al benessere mentale, è più viscerale, segue molto le proprie emozioni e sensazioni. Questo significa che è più facile ora che un giovane ci rimanga male per un feedback o una situazione lavorativa.

Sempre connesso a questo approccio più “emotivo” dei Gen Z, c’è da dire che, soprattutto con i giovani più ambiziosi e forti, è fondamentale dare loro un obiettivo chiaro, grande e motivante. Devono sentire che lavorare nella tua azienda ha un significato profondo. Devono sognare a lungo termine. I soldi sono sicuramente importanti, ma non sono tutto: serve uno scopo che li ispiri e li accenda. Se manca questo, anche chi guadagna bene potrebbe abbandonare perché non sente una connessione emotiva con il lavoro. Un tempo forse bastavano i soldi, ma ora i ragazzi vogliono trovare senso e valore in quello che fanno, ora servono cose che “riempiono” anche emotivamente.

Un’altra sfida potrebbe essere quella di imparare a comunicare con i giovani: bisogna essere diretti ma non duri, chiari ma empatici. I Millennial, abituati al sacrificio e al “lavora e non lamentarti”, a volte faticano a capire questa dinamica e possono pensare che i giovani siano svogliati, ma non è così. La verità è che siamo più emotivi e abbiamo bisogno di essere compresi. Molti ragazzi, essendo molto giovani, devono ancora imparare a gestire le proprie emozioni e qui entra in gioco il ruolo dell’imprenditore/manager, che deve formarli non solo sul lavoro, ma anche sul piano personale.

Tutto questo, però, non significa che il duro lavoro e il sacrificio siano spariti: restano fondamentali, ma è il contesto ad essere diverso oggi. La Generazione Z cerca un equilibrio tra fatica e significato. Sente le emozioni con più intensità rispetto alle generazioni precedenti ed è molto importante che il lavoro sia anche appagante dal punto di vista emotivo.

Se sei un imprenditore, devi considerare queste cose. Devi dare un senso profondo a ciò che i tuoi collaboratori fanno, creando un rapporto umano con loro oltre che professionale. Non basta essere “il capo”: devi costruire un legame, scherzare, fare battute e mantenere un clima positivo. Certo, i limiti vanno stabiliti, ma un approccio distaccato non funziona mai. Quando un giovane sente di potersi fidare di te, sente che sei un suo amico, è molto molto più disposto a seguirti e a dare il massimo per te.

L’importante è trovare un equilibrio: essere un punto di riferimento autorevole, ma anche una figura amichevole con cui i ragazzi possono parlare. Leadership non significa comandare, ma guidare con esempio e umanità.

Come la vostra giovane età influenza il vostro stile di leadership? Avete un approccio diverso rispetto ai manager più grandi?

Essendo noi giovani è più semplice instaurare rapporti di amicizia con i nostri collaboratori. Questo facilita la comunicazione e crea un ambiente in cui le persone si sentono di aprirsi e collaborare. A volte, però, può risultare più difficile tracciare un linea chiara tra il ruolo di amico e quello di manager. Al contrario, i manager più grandi tendono ad avere un approccio più formale, più distaccato, il che può rendere più complicato creare una connessione con i collaboratori.

Come dicevamo nella domanda precedente, la cosa importante è trovare un equilibrio. Secondo noi un rapporto di amicizia aiuta sicuramente a costruire una squadra forte: lavoriamo fianco a fianco per molte ore, quindi è importante che ci sia sintonia e rispetto reciproco. Se un collaboratore ti trova antipatico o tu non sopporti la tua squadra, diventa molto difficile andare lontano. È un po’ come nel calcio: un buon allenatore non dà solo ordini, ma crea un legame con i giocatori. L’amicizia, unita a un obiettivo chiaro e condiviso, può farti scalare le classifiche. 

Siamo responsabile e persona, ma prima di tutto siamo amici. 

Pensate che il successo di OBC possa diventare un esempio per altre aziende che vogliono puntare sui giovani? Come rispondereste a chi dubita delle capacità della Generazione Z di gestire ruoli di responsabilità?

Assolutamente sì, OBC può essere un modello per altre aziende. Il consiglio principale per chi ha dubbi è quello di concentrarsi sugli aspetti che abbiamo già visto prima. 

Un punto molto importante è quello di aiutare i giovani a lavorare sulla gestione delle proprie emozioni, aiutandoli a diventare più forti in questo ambito e a costruire una visione chiara del loro futuro in azienda. È essenziale far capire loro che possono realizzarsi e raggiungere i propri obiettivi personali lavorando in sintonia con quelli dell’azienda. In altre parole, devono vedere l’azienda non solo come un lavoro, ma come un’opportunità per costruire una vita soddisfacente e appagante.

La base di tutto è considerare i collaboratori non tanto come “risorse umane”, ma come persone. Ogni individuo è unico, con un proprio modo di pensare, agire e affrontare le sfide.

Se oggi vuoi costruire un’azienda di successo, devi capire che tu lavori con delle PERSONE. Se trascuri questo aspetto e non ti importa nulla dei tuoi collaboratori, la tua azienda avrà difficoltà a prosperare. La persona viene sempre prima di tutto, ed è da lì che parte ogni grande risultato.