Per anni abbiamo sentito esaltare il modello del superlavoro: lavorare h24, essere sempre disponibili, sacrificarsi per la carriera e considerare il lavoro quasi come una parte della propria identità. Oggi, però, qualcosa è cambiato. La Generazione Z sta entrando in massa nel mercato del lavoro con aspettative molto diverse: più equilibrio tra vita privata e professionale, maggiore autonomia, attenzione alla sicurezza psicologica e un rapporto completamente nuovo con tecnologia e intelligenza artificiale.
Matteo Frasson, imprenditore e fondatore di diverse startup, analizza questo vero e proprio «shock culturale» e racconta anche come ha scelto di trasformare il proprio ambiente di lavoro per costruire un modello capace di dialogare con i ventenni. Non una contrapposizione tra generazioni, ma la necessità di adattarsi da entrambe le parti.
Matteo, partiamo proprio da qui: Cosa sta succedendo nel rapporto tra Generazione Z e lavoro?
Sì, secondo me quella fase è ufficialmente finita. Per anni abbiamo sentito frasi come «dormi quando sei morto» oppure «lavora mentre gli altri si riposano». Era la glorificazione del superlavoro.
L’ingresso nel mercato del lavoro dei ragazzi tra i 20 e i 25 anni ha provocato uno shock culturale enorme. Per i nostri genitori, per i Boomer e in parte anche per i Millennial, il lavoro era spesso il fulcro dell’identità: «io sono quello che faccio». Per la Generazione Z questa cosa si è completamente ridimensionata.
Il lavoro non è più chi sei. È uno strumento, un mezzo per finanziare la vita che desideri vivere anche fuori dall’orario di lavoro.
Non mi interessa stabilire se abbiano ragione o torto. Mi interessa capire che il campo da gioco è cambiato e che le vecchie regole non funzionano più.
Quali sono, allora, le caratteristiche principali di questo nuovo approccio?
La prima è sicuramente l’equilibrio tra vita e lavoro. Il work-life balance non viene più percepito come un benefit, ma come un prerequisito. Se un’azienda dà l’idea di pretendere straordinari non pagati o reperibilità continua, molti ragazzi semplicemente non si presentano al colloquio.
C’è poi il diritto alla disconnessione. Una mail alle nove di sera, per un ventenne di oggi, difficilmente rappresenta un gesto di dedizione: può essere percepito come il segnale di un’organizzazione inefficiente.
La seconda grande caratteristica è un fortissimo radar per le contraddizioni. Questi ragazzi sono cresciuti bombardati da informazioni, marketing e comunicazione e riconoscono molto velocemente il washing, anche quello legato ai valori aziendali. Se un’impresa comunica etica e poi nella pratica fa l’opposto, se ne accorgono.
E chiedono trasparenza anche sullo stipendio. La retribuzione non deve più essere necessariamente un tabù: vogliono sapere quanto vale una posizione e quali sono le condizioni prima di investire il proprio tempo.
Un altro tema centrale è l’intelligenza artificiale. Come sta cambiando il modo di lavorare dei più giovani?
La Generazione Z ha affrontato gli ultimi anni di studio avendo l’intelligenza artificiale già integrata nella propria quotidianità. Per questo tende a considerarla non come una minaccia, ma come un’estensione della propria produttività.
C’è un rifiuto molto forte del lavoro ripetitivo, burocratico e meccanico. Se una macchina può fare una determinata attività, il giovane si chiede: perché devo farla io?
Ed è una domanda legittima.
Questo porta anche a un altro cambiamento: il passaggio dalla cultura della presenza a quella del risultato. La domanda diventa: «Ho raggiunto l’obiettivo? Ho fatto bene il mio lavoro? Il cliente è contento?».
Se riesco a completare una determinata attività in due ore invece che in otto, perché devo necessariamente restare connesso fino alle 18 per far finta di lavorare?
Per questo dico alle aziende: se misurate soltanto le ore, state attraendo burocrati. Se volete attrarre talenti, dovete iniziare a misurare gli output.
E sul fronte della leadership? Anche qui la Generazione Z sembra avere aspettative molto diverse.
Assolutamente. Nel 2026 l’autorità non viene più data automaticamente dall’età, dall’anzianità o dal titolo scritto sul biglietto da visita. Deve essere conquistata sul campo attraverso le competenze e soprattutto attraverso l’empatia.
È la morte del micromanagement.
Il capo che controlla ogni dettaglio, che sta con il fiato sul collo e vuole sapere continuamente cosa stai facendo genera immediatamente rifiuto. E cambia anche il modo di concepire il feedback. La vecchia valutazione annuale, nella quale dopo dodici mesi qualcuno ti dice se sei andato bene oppure no, viene sostituita da un approccio più vicino al coaching: feedback continuo, costruttivo, orientato alla crescita personale.
Il giovane non vuole sentirsi semplicemente un ingranaggio di una macchina che deve produrre fatturato. Vuole sentirsi parte di un progetto.
Tu, però, non ti sei limitato ad analizzare questo cambiamento: hai provato a costruire un ambiente di lavoro coerente con queste idee. Come funziona concretamente?
Io e i miei soci abbiamo deciso di smettere di combattere con i ventenni e di iniziare a costruire insieme a loro.
Abbiamo creato un coworking di circa 150 metri quadrati in centro a Verona, in una zona universitaria. Non è il classico ufficio con le scrivanie grigie. Ci sono manga, quadri, pistole Nerf, un canestro, un punching ball, stampanti 3D e uno spazio professionale per realizzare video.
Ma la cosa più importante è che l’ambiente non l’ho deciso io. L’ho costruito insieme ai ragazzi. Sono loro che lo modificano, lo spostano e lo fanno evolvere.
Anche gli orari sono flessibili. Possono arrivare alle dieci del mattino oppure alle due del pomeriggio. Possono lavorare fino alle quattro di notte, se vogliono. A me non interessa comprare il loro tempo: mi interessa il risultato.
Devono raggiungere l’obiettivo e rendere felice il cliente. Questo è ciò che conta.
E poi c’è una componente ancora più importante: la possibilità di partecipare alla crescita. Ci sono bonus, incentivi e, soprattutto, la possibilità di arrivare alla divisione delle quote dei progetti che contribuiscono a creare.
Il concetto di leadership cambia completamente: il capo non deve essere un sorvegliante. Deve essere un acceleratore di talento.
Quindi qual è la responsabilità della Generazione Z in questo nuovo patto?
Qui arriva il punto fondamentale: l’adattamento deve essere da entrambe le parti.
Ai datori di lavoro dico: dovete mollare il controllo vecchio stampo. Dovete costruire flessibilità, misurare i risultati, garantire sicurezza psicologica e creare ambienti nei quali le persone possano crescere.
Ma ai ragazzi dico anche: attenzione, tutto questo non significa mediocrità.
Non puoi pretendere flessibilità, bonus, quote e libertà se non porti valore. Il work-life balance non può diventare una scusa per lavorare male.
Il mio modello funziona perché, insieme alla libertà, ci sono responsabilità, studio, competenza ed eccellenza.
Alla fine il messaggio è semplice: non è una guerra tra generazioni. È un processo di adattamento reciproco. Le aziende devono cambiare, ma anche i giovani devono dimostrare di meritare la fiducia e la libertà che chiedono.
Se vuoi approfondire il tema, dai uno sguardo al video sulla GEN Z di Matteo.
