Ogni giorno, chi guida un’azienda prende decine di decisioni: su un fornitore, un’assunzione, un investimento, una strategia. La maggior parte di queste scelte non passa attraverso un’analisi razionale completa, ma attraverso scorciatoie mentali automatiche, che gli psicologi chiamano bias cognitivi.
Questi bias non colpiscono solo le persone “poco esperte”. Colpiscono anche founder, manager e imprenditori con anni di esperienza, spesso proprio nei momenti più importanti.
Cosa sono davvero i bias cognitivi
Il termine inglese bias (al plurale biases) deriva dal francese provenzale biais, traducibile come “obliquo”. Originariamente usato nel gioco delle bocce per indicare un tiro sbagliato, nel Cinquecento il termine ha assunto dei significati più ampi come inclinazione, predisposizione, pregiudizio.
I bias cognitivi sono distorsioni sistematiche nel modo in cui il cervello elabora le informazioni, valuta i rischi e prende decisioni. Non sono errori occasionali di distrazione: sono schemi mentali ricorrenti, dovuti al fatto che la mente
umana tende a semplificare la realtà per decidere più in fretta e con un risparmio di energia.
Questo meccanismo, utile per la sopravvivenza quotidiana, diventa un problema quando si applica a decisioni complesse come quelle aziendali, dove servirebbe invece un’analisi più lucida e meno “automatica”. Oggi questo fattore è anche accentuato dai cambiamenti sempre più veloci e frequenti nei mercati e quindi dalla necessità di decisioni da prendere rapidamente.
Per comprendere meglio i bias, è utile partire dal concetto di euristica: una strategia mentale intuitiva e veloce che ci consente di valutare situazioni e trarre conclusioni con il minimo sforzo cognitivo. Le euristiche sono strumenti preziosi quando dobbiamo decidere velocemente: il problema sorge quando vengono applicate in contesti per cui non sono adatte, oppure quando sono influenzate da fattori esterni. In quei casi possono generare bias.
Questo processo avviene in modo inconsapevole, plasmato dalle nostre esperienze passate, dalle nostre convinzioni e dai nostri giudizi. Non possiamo eliminarlo del tutto, ma possiamo imparare a riconoscerlo. Per questo è fondamentale avere una visione d’insieme sui bias e le euristiche, in modo da prendere decisioni più informate e razionali.
I bias che pesano di più nelle decisioni aziendali
Tra i bias più frequenti e documentati nel mondo dell’impresa, alcuni ricorrono in modo particolare:
il bias dell’ overconfidence (eccesso di sicurezza) ossia credere di sapere o prevedere più di quanto sia ragionevole, portando a sottovalutare rischi e tempi;
Il bias di conferma che consiste nel cercare e valorizzare solo le informazioni che confermano ciò che già pensiamo, ignorando segnali contrari;
l’ancoraggio ossia farsi condizionare troppo dal primo numero o dalla prima informazione ricevuta (es. un preventivo, una stima iniziale, un modello di macchinario per la produzione);
avversione alle perdite cioè temere una perdita più di quanto si apprezzi un guadagno equivalente, il che spesso blocca decisioni necessarie;
il c.d. effetto gregge (herding): prendere decisioni imitando ciò che fanno gli altri, invece di valutare la propria situazione specifica;
Il bias del sunk cost (costi irrecuperabili): continuare a investire tempo o denaro in un progetto solo perché ci si è già investito molto, anche quando i segnali sono negativi.
il pensiero di gruppo (groupthink) ossia quando in un team nessuno contraddice il capo o la maggioranza, per timore di conflitto o per convenienza.
Un esempio concreto
Immagina un imprenditore che ha lanciato un nuovo prodotto e, dopo cinque mesi di vendite deboli, continua a investire budget in marketing perché ormai ci ha già messo troppi soldi per fermarsi. Questo è un caso tipico di sunk cost bias: la decisione razionale sarebbe valutare il prodotto con occhi nuovi, non in base a quanto già speso.
Oppure pensa a un founder che, forte di un primo successo, sottovaluta i segnali di un mercato che cambia, convinto che il suo istinto non sbagli mai: è overconfidence, uno dei bias più pericolosi perché cresce proprio con l’esperienza e i risultati passati.
Perché conta di più nelle piccole imprese
Nelle grandi aziende, i bias vengono in parte mitigati da processi, comitati, controlli e più persone coinvolte nelle decisioni. Nelle PMI e nelle micro-imprese, invece, spesso è una sola persona a decidere quasi tutto, e questo amplifica l’effetto dei bias, perché mancano i “contrappesi”.
Uno studio su founder di startup ha evidenziato come questi bias influenzino in modo significativo scelte cruciali, come la definizione della strategia, la valutazione del mercato e persino la dimensione del team scelto.
Cosa fare da domani
Il primo passo non è eliminare i bias, che è impossibile: fanno parte del funzionamento naturale della mente. E’ però fondamentale riconoscerli, perché un imprenditore consapevole dei propri automatismi mentali prende decisioni più lucide, anche sotto pressione.
Una cosa utile è tenere un “diario delle decisioni”. Ogni volta che prendi una scelta importante (un investimento, un’assunzione, un cambio di strategia), annota in una riga il motivo principale e quale bias potrebbe averla influenzata.
Rileggilo dopo un mese: capirai i tuoi schemi mentali ricorrenti.
Altra pratica concreta da introdurre è applicare la regola delle 24 ore. Per decisioni rilevanti e non urgenti, imponiti di aspettare un giorno prima di firmare o comunicare la scelta finale. Questo intervallo riduce l’impatto delle emozioni del momento e delle prime impressioni (il bias dell’ancoraggio).
Altra decisione utile per essere più consapevoli dei bias consiste nel nominare un “avvocato del diavolo” nel team. In ogni riunione strategica, assegna a una persona il compito esplicito di trovare i punti deboli della proposta più popolare. Serve a rompere il pensiero di gruppo prima che diventi consenso automatico.
Significativa anche fare la “prova dello zero”. Prima di continuare a investire in un progetto che non decolla, chiediti: “Se dovessi decidere oggi da zero, senza contare quanto già speso, lo farei ancora?” Se la risposta è no, è un segnale di sunk cost bias (costi irrecuperabili).
Una pratica molto utile è, inoltre, quella di cercare attivamente il disaccordo. Prima di chiudere una decisione importante, chiedi esplicitamente a una persona di fiducia di spiegarti perché potresti avere torto. Combatte direttamente il bias di conferma.
Inoltre usare numeri e dati come contrappeso e non come conferma può essere molto interessante. Quando guardi un report, chiediti se lo stai leggendo in modo oggettivo o se lo stai interpretando per confermare quello che pensavi già.
Inoltre significativo può essere rivedere le decisioni importanti ogni trimestre. Torna sulle scelte principali fatte 3 mesi prima e valuta con onestà cosa ha funzionato e cosa no. Questo allena il “muscolo” della lucidità decisionale nel tempo.
Altra cosa molto utile è coinvolgere uno sguardo esterno. Un mentor, un consulente o anche solo un collega di un altro settore può individuare bias che tu, dentro la situazione, non riesci a vedere.
Nessuna di queste pratiche richiede grandi risorse o tempo: il vero investimento è la disciplina di applicarle con costanza. Un imprenditore che allena questa consapevolezza decisionale costruisce, nel tempo, un vantaggio competitivo silenzioso ma solido rispetto a chi decide sempre “di istinto”.
