Hai mai pensato a come una start-up possa generare fatturato immediato, fin dai primi mesi di attività, anche quando tutto sembra ancora incerto?
Oggi ne parleremo con Sergio Perisnakos, che abbiamo già conosciuto nell’articolo “Come essere un mentore?”, ma che stavolta scopriremo in una veste diversa: quella di direttore commerciale del progetto Time Management.
Time Management è una start-up che aiuta imprenditori e manager a gestire, ottimizzazione e valorizzare il proprio tempo. (Scopri di più su Time Management cliccando questo link).
Sergio condividerà oggi con noi il suo percorso e i segreti per strutturare una strategia di vendita efficace, in grado di far crescere il fatturato di una Start-Up fin da subito.
Sergio, dall’ultimo articolo che ho scritto su di te sono cambiate molte cose: ora hai un nuovo ruolo e ti occupi di attività diverse. Raccontaci un po’ cosa fai adesso e cosa è cambiato nell’ultimo periodo!
Da un anno e mezzo a questa parte le cose sono cambiate parecchio! Ora sono direttore commerciale del progetto Time Management e, allo stesso tempo, un po’ per scelta, continuo a lavorare come consulente seguendo diverse aziende. Prima di entrare in questo nuovo progetto, lavoravo in un’altra start-up, dove ricoprivo un ruolo di responsabilità. Ho quindi fatto il passaggio da una start-up all’altra, portando con me l’esperienza acquisita.
Quando sono entrato in Time Management, però, sono dovuto ripartire dalle basi: non ero più in una posizione di responsabilità, dovevo tornare indietro.
Questo cambiamento mi ha insegnato moltissimo. Una delle lezioni più importanti per me è stata capire che quando si affronta, come nel mio caso, un nuovo ruolo (anche se apparentemente inferiore a quello precedente) è essenziale riconoscere e valorizzare il proprio potenziale, ma al contempo avere l’umiltà di accettare di ripartire da zero.
In queste situazioni è fondamentale riconoscere il proprio valore e i propri punti di forza, ma anche avere il coraggio di fare sacrifici per raggiungere un obiettivo più grande.
Questo processo può spesso spaventare le persone, perché sembra un passo indietro nel proprio percorso di crescita. Molti, infatti, si fermano a questo punto, poiché non disposti a ricominciare da capo. Però io credo che, affrontandolo con la giusta mentalità, si possano aprire le porte a ruoli di grande responsabilità.
Quali sono le principali sfide che una start-up deve affrontare quando cerca di vendere i propri servizi nei primi mesi di attività?
Quello che sto per dire vale sia per un’azienda in fase di start-up, sia per un individuo in fase di start-up, ovvero che decide di intraprendere un nuovo percorso, come è stato nel mio caso. Quando ho deciso di diventare direttore commerciale di Time Management, ho scelto di assumermi la responsabilità di quel ruolo e di farlo mio al 100%.
Perciò, se sei un individuo in fase di start-up (e quindi ti trovi in un nuovo ruolo), il mio consiglio è quello di immergerti completamente, capire come funziona, imparare a muoverti in quella nuova realtà. Assumere un ruolo significa anche assumere una nuova identità e il tuo comportamento deve riflettere il nuovo ruolo che hai assunto.
Per me, la chiave per “immergermi” completamente in questo nuovo ruolo è stata avviare una comunicazione massiccia su tutti i fronti. La prima cosa da fare, infatti, è inserirsi in ogni linea di comunicazione possibile e quindi parlare con TUTTI. Devi comunicare con chiunque!
Se fai già parte di un’organizzazione, questo significa presentarti ai tuoi colleghi nel tuo nuovo ruolo, capire come puoi essere loro d’aiuto e offrire il tuo supporto. Se non fai parte di un’organizzazione, comunica direttamente verso l’esterno, ovvero verso il cliente finale.
Ricorda: più comunichi verso l’esterno, più genererai risposte e opportunità che torneranno indietro alla tua azienda.
Ci sono tre linee di comunicazione fondamentali che dovresti mantenere sempre attive, soprattutto in questa fase iniziale:
- Comunicazione interna all’azienda (se la tua start-up è un nuovo progetto parte di un’organizzazione più ampia);
- Comunicazione interna al team della start-up (se siete 2 o più persone);
- Comunicazione esterna verso il mercato: devi interagire con chiunque e farti conoscere!
L’obiettivo è farti conoscere da quante più persone possibili, così che tutti sappiano chi sei e, soprattutto, cosa possono risolvere grazie a te e al tuo nuovo ruolo.
Tuttavia, è da ricordare anche che non sei solo tu ad essere all’inizio: anche l’azienda o il progetto sono in una fase di avvio, e tocca a te contribuire a farli crescere. In una start-up è importante avere almeno una minima organizzazione e sapere chi fa cosa. Se sei da solo, dovrai concentrarti principalmente sulle vendite, gestendo tutto il resto mentre ti occupi di vendere. Se invece hai la fortuna di avere un team, è importante assegnare ruoli chiari: chi si occupa delle vendite, chi dell’amministrazione e chi segue i clienti nella produzione.
In una start-up è fondamentale crescere rapidamente e aumentare il fatturato fin da subito. Come hai strutturato la strategia di vendita per Time Management per acquisire clienti e generare fatturato in tempi brevi?
La chiave è capire esattamente cosa vogliono i clienti, attuali o potenziali, e dar loro ciò di cui hanno bisogno. Per una start-up ci sono due approcci principali:
- Se parti da zero (senza clienti e senza visibilità) devi rimboccarti le maniche e fare il lavoro duro. Se non hai budget per il marketing o per acquisire lead, devi dedicarti personalmente a contattare clienti potenziali, facendo chiamate a freddo o visite dirette. Un aspetto importantissimo è che devi cominciare subito a vendere i tuoi servizi/prodotti, anche se il servizio/prodotto non è perfetto, perché le vendite sono la chiave. Il prodotto può essere migliorato nel tempo, ma è fondamentale intanto iniziare. Molti si bloccano perché temono i rifiuti o perché aspettano che il prodotto sia perfetto, ma è proprio chi inizia prima, nonostante le imperfezioni, a raggiungere il successo più velocemente!
- Se lanci una start-up all’interno di un’azienda già esistente, hai l’opportunità di sfruttare la rete di clienti e contatti dell’azienda. Oltre a creare nuovi clienti, è essenziale in questo caso recuperare i clienti passati dell’azienda che non sono più attivi (e che quindi non comprano servizi da un po’ di tempo). Riattivare un cliente che ha già acquistato da te in passato è molto meno costoso e più semplice rispetto a conquistarne uno nuovo. Inoltre, un cliente recuperato spesso si fidelizza a te in modo ancora più forte.
Nonostante la tua giovane età, ti trovi a coordinare altri venditori. Come hai affrontato questa responsabilità e quali strategie utilizzi per gestirli e assicurarti che raggiungano risultati?
Premetto che, quando assumi un ruolo come responsabile commerciale, il primo passo, prima ancora di gestire altri venditori, è quello di vendere in prima persona. Dopo aver raggiunto buoni risultati, potrai poi replicare il metodo di successo formando un team a cui trasmettere le tecniche che hai sperimentato.
Io attualmente gestisco venditori che, tra l’altro, sono più grandi di me. In realtà non mi sono mai fatto condizionare dalla loro età, semplicemente non ci penso: agisco con chiarezza di obiettivi. Avere una visione chiara di dove voglio arrivare e pensare ai miei obiettivi mi dà la sicurezza di poter gestire le persone, senza che l’idea di essere più giovane rappresenti un limite.
Poi, per gestire altri venditori, è importante applicare alcuni principi della leadership. Ad esempio, pur mantenendo un tono positivo e costruttivo, è importante dare sempre direttive precise e assicurarsi che vengano rispettate in modo determinato. È importante anche apprezzare i successi dei collaboratori, ma allo stesso tempo correggere con fermezza gli aspetti da migliorare. Poi è fondamentale che un buon responsabile sia presente per le sue persone, che si interessi genuinamente alle persone e non che lo faccia per finta. Tutte queste azioni sono fondamentali per esercitare leadership con i propri collaboratori.
Un altro aspetto a mio parere imprescindibile come direttore commerciale è la presenza costante fino a quando una persona non diventa autonoma. Affiancare i collaboratori sul campo, mostrando loro concretamente come si lavora, è il modo più efficace per formare un team. Sei tu il leader, e le persone ti osservano per replicare il tuo esempio. Avere la responsabilità di un team significa anche dover mantenere un livello di prestazione elevato, senza mai rallentare rispetto al ritmo che avevi da solo.
Quali sono le principali differenze tra vendere ed essere un direttore commerciale in una start-up rispetto a una grande azienda già consolidata?
In una start-up, il contesto è molto più dinamico e stimolante perché tutto è agli inizi. Essendo un ambiente nuovo, hai più libertà di sperimentare e prendere iniziative, sempre ovviamente con l’obiettivo di creare valore sia per i clienti che per l’azienda stessa. Una volta che riesci a sviluppare un modello di vendita efficace e a trasmetterlo al tuo team, il processo diventa scalabile, permettendoti di ottenere grandi risultati.
In una grande azienda già consolidata, i vantaggi sono diversi: c’è già un metodo collaudato che devi semplicemente seguire e replicare. Se riesci ad applicarlo bene e a migliorare le tue performance all’interno di quel sistema, puoi crescere rapidamente. Chiaramente, le opportunità di sperimentare sono più limitate rispetto a una start-up, dove hai la possibilità di contribuire attivamente alla creazione dei processi.
Sono due aspetti diversi: personalmente, oggi preferisco l’ambiente delle start-up per la libertà creativa e il potenziale di crescita che offre.
Che consigli daresti a un giovane commerciale che vuole avere successo in una start-up in un ruolo simile al tuo?
Il primo passo è farti notare.
All’inizio sei invisibile, nessuno sa chi sei. Il tuo obiettivo dev’essere quello di uscire dall’anonimato. Se la start-up in cui lavori genera un valore reale per i clienti, dovresti chiederti: “Perché nessuno mi conosce ancora?”. Devi iniziare a far conoscere il tuo nome e il valore che porti, costruendo relazioni con più persone possibili e aumentando la tua visibilità. Essere intraprendente e capace di creare connessioni è fondamentale per avere successo in una start-up.
Invece, che suggerimento daresti ad un imprenditore che sta avviando una start-up?
Quando un imprenditore avvia una start-up (e con start-up intendo anche l’apertura di una nuova divisione aziendale o il rilancio di un’area dell’azienda) e ha un team da gestire, il suo ruolo deve essere quello di un esempio da seguire.
Un esempio che mi viene in mente è quello di Mark Cuban, un uomo miliardario americano che ha comprato i Dallas Mavericks, una squadra di basket. Il suo primo giorno di lavoro, invece di allestire un ufficio lussuoso per gestire tutto dall’alto, si è messo nel bel mezzo dell’ufficio vendite, al fianco degli altri venditori. Ha preso una scrivania e un elenco telefonico, e ha iniziato a chiamare uno per uno tutti gli ex-abbonati che non partecipavano più alle partite dei Mavericks.
Faceva chiamate sotto gli occhi di tutti, dicendo cose del tipo: “Buongiorno signora, sono il nuovo presidente dei Mavericks. So che una volta veniva alle nostre partite. Ma lo sa che ora è più conveniente portare la famiglia a vedere una partita che andare da McDonald’s? I nostri biglietti partono da 8 dollari, meno di un menù del McDonald’s. Le offro il primo biglietto in omaggio, così può venire a vedere la squadra. Le prometto che non se ne pentirà!”
Ha iniziato così a vendere personalmente, dando l’esempio a tutto il team.
Il messaggio che voleva trasmettere era chiaro: se chiedi al tuo team di fare qualcosa, devi essere disposto a farlo prima tu. Cuban ha così mostrato ai suoi venditori come si fa, risvegliando il loro entusiasmo e la loro motivazione. Puoi offrire incentivi e premi, ma se non sei tu il primo a sporcarti le mani e fare il duro lavoro, nessuno lo farà per te.
Questo è l’unico consiglio che mi sento di dare: sii sempre un esempio per il tuo team, soprattutto nei momenti più difficili.
