Come coltivare e far crescere i talenti: la leadership passa dalle persone – Intervista a Giuseppe Arata

Far crescere un’azienda significa, prima di tutto, far crescere le persone che ne fanno parte. Ma come si costruisce un team capace di ottenere risultati, crescere nel tempo e diventare sempre più autonomo? E soprattutto: esiste una formula per trasformare collaboratori e talenti in una squadra realmente vincente?

Ne parliamo con Giuseppe Arata, autore dei libri “Gestione del personale per manager e imprenditori” e “L’abbondanza non è peccato”. Giuseppe in OSM si occupa di aiutare i clienti del mondo medical a crescere e che ha dedicato una parte importante del proprio percorso proprio allo sviluppo delle risorse umane. Un tema che ha approfondito attraverso anni di studio e oltre un centinaio di libri dedicati al management e alla gestione delle persone. 

Per lui non esiste una formula magica, ma esiste un modello molto concreto: i risultati di un collaboratore poggiano su tre elementi fondamentali, come su uno sgabello a tre gambe. Se una delle gambe è più corta delle altre, tutto il sistema perde equilibrio. 

Abbiamo cercato di capire come funzionano e, soprattutto, come un imprenditore o un leader possa utilizzarle per costruire un gruppo capace di crescere davvero.

Partiamo proprio dalla tua metafora dello sgabello a tre gambe. Quali sono i tre elementi che permettono a una persona di ottenere risultati?

Il sedile dello sgabello rappresenta i risultati da raggiungere, mentre le tre gambe sono gli elementi che permettono di sostenerli.

La prima gamba riguarda le attitudini comportamentali. Parliamo di caratteristiche come la capacità di comprendere gli altri, di sentirsi responsabili, di essere attrattivi, di mettere energia e di diventare naturalmente un punto di riferimento. In altre parole, parliamo anche del carisma del leader.

Il carisma è quella sensazione che proviamo nei confronti di una persona quando sentiamo rispetto, attrazione, quando parla e intorno a lei si crea attenzione. Sono caratteristiche che, in parte, possiamo vedere già da bambini: pensiamo a quel bambino che riesce naturalmente a trascinare gli altri, a essere ascoltato, a infondere energia.

La seconda gamba è la capacità organizzativa. Qui entrano in gioco strumenti che generalmente non sono naturali, ma che si possono imparare: mansionari, protocolli, organigrammi, piani di incentivo, riunioni e modelli di successo.

Un mansionario, però, non può essere considerato qualcosa di definitivo. Le persone cambiano, le aziende cambiano e quindi anche il mansionario deve essere rivisto. Se non lo aggiorni da dodici mesi, probabilmente stai utilizzando un vestito vecchio.

La terza gamba riguarda invece le tecniche di gestione: comunicare bene, affrontare i problemi senza andare su tutte le furie, istruire con competenza, riconoscere e gestire i campioni, delegare e mantenere l’etica.

Il punto è proprio questo: se una delle tre gambe è molto più lunga o molto più corta delle altre, lo sgabello non regge. Ho visto persone con un grandissimo carisma ma incapaci di organizzare un gruppo, così come persone molto organizzate ma incapaci di emozionare e coinvolgere. Per diventare davvero un grande leader servono tutte e tre le componenti.

Una parte importante del tuo lavoro riguarda quindi il comportamento del leader. Quali sono gli atteggiamenti che fanno davvero la differenza nella gestione delle persone?

Il primo è la coerenza. Se voglio sviluppare delle caratteristiche che mi permettono di attrarre le persone, devo essere coerente con quello che dico e con i valori che manifesto. Se per tutta la vita porto avanti determinati valori e poi, quando mi fa comodo, mi comporto in maniera opposta, perdo credibilità.

Il secondo punto è rispettare la meritocrazia senza interessi personali. Quando gestisci un gruppo può capitare di avere una persona più simpatica, un amico, un familiare o qualcuno con cui hai un rapporto particolare. Ma questo non deve influenzare il modo in cui valuti le persone. Quando la meritocrazia viene meno, il leader perde una parte enorme della propria leadership.

Poi bisogna saper riprendere con fermezza, ma senza distruggere la persona. Se devo correggere un collaboratore per un errore, devo farlo nel rispetto della persona e senza creare strascichi.

Un altro punto per me fondamentale è: non provare a cambiare le persone, ma aiutarle a migliorare. Mi ha colpito molto, leggendo alcune biografie di Maradona, scoprire quanto i suoi compagni lo considerassero un punto di riferimento. Non era semplicemente il campione più forte: riusciva a far crescere gli altri.

E poi bisogna dimenticare quello che abbiamo fatto per le nostre persone. Noi possiamo fare tantissimo per un collaboratore e avere delle aspettative. Ma quando quelle aspettative non vengono ripagate, rischiamo di rimanerci male. Se facciamo qualcosa per una persona, dobbiamo farlo senza continuare a presentarle il conto.

Infine, un buon leader deve saper accompagnare le persone verso il successo senza abbandonarle. Deve creare un luogo in cui ognuno possa trionfare, un gruppo attrattivo nel quale le persone abbiano voglia di stare.

E soprattutto non bisogna mettere un collaboratore davanti a uno scopo fallito. Possiamo spingerlo oltre i suoi limiti, ma di un centimetro, non di un metro. Prima lo formiamo, poi gli affidiamo la responsabilità. Altrimenti rischiamo di bruciarlo.

Come si capisce se un’azienda è davvero organizzata e non dipende continuamente dalle persone che la guidano?

La capacità organizzativa è la capacità di creare una struttura che risolva in modo stabile i problemi derivanti dalla crescita dell’azienda, favorendo allo stesso tempo lo sviluppo dell’azienda e delle persone.

Io farei una domanda molto semplice: quanti problemi hai risolto negli ultimi mesi? E quanti li hai risolti in modo stabile?

Più problemi risolvi in maniera stabile, più stai costruendo capacità organizzativa.

Un altro indicatore è il tempo che impiega una risorsa di medio livello per diventare produttiva. Quando ho iniziato a lavorare nel mondo medicale, ci ho messo circa un anno e mezzo per ottenere risultati importanti. Oggi può arrivare una persona che non ha mai fatto questo lavoro e riuscire molto più velocemente, perché trova già strumenti, procedure e problemi precedentemente risolti.

Questo è il vero senso dell’organizzazione: non costringere ogni persona che arriva a vivere le stesse difficoltà che hai vissuto tu.

Mansionari, protocolli, organigrammi, piani di incentivo, riunioni e certificazioni servono anche a questo: fare in modo che il prodotto del lavoro rimanga all’interno dell’azienda.

Ci sono poi due modi molto semplici per capire quanto sei organizzato. Il primo è vedere quanto velocemente una risorsa di medio valore riesce a ottenere risultati. Il secondo è capire quanto il tuo modello sia replicabile.

Se ogni volta che entra una persona devi ricominciare tutto da zero, probabilmente hai costruito poco sistema e molto lavoro sulle singole persone.

L’altro elemento è quello delle tecniche di gestione. Perché non esiste un unico modello valido per tutti?

Perché le persone sono diverse.

Quando ho iniziato a studiare la gestione delle risorse umane, mi sono imbattuto in approcci completamente diversi tra loro. A un certo punto ho capito che non è necessario scegliere una tecnica e considerarla valida sempre. Le tecniche servono tutte, perché le persone sono tutte diverse.

Io oggi gestisco circa venti persone e, di fatto, ho venti modelli di gestione differenti. Ogni tanto faccio anche confusione quando provo a utilizzare con una persona il modello che sta funzionando con un’altra.

Prima di applicare un modello devo chiedermi: chi ho davanti? Quali sono le sue caratteristiche? Quali sono le sue aspirazioni? Qual è il suo livello di energia? Qual è il suo potenziale? È una persona che costruisce oppure una persona che tende a distruggere?

La prima cosa che può aiutare è una comunicazione chiara e trasparente. Uno degli errori più grandi è dare un messaggio lasciando il collaboratore con il dubbio: “Che cosa voleva dirmi? Perché sta facendo questo?”.

Se io dico soltanto quale azione voglio senza spiegare il perché, la persona riempirà quel vuoto con le proprie interpretazioni. Per questo la comunicazione deve essere completa.

Poi serve un metodo per comprendere il potenziale della persona che abbiamo davanti. Possiamo utilizzare strumenti di analisi, ma dobbiamo anche osservare l’energia, il modo in cui quella persona affronta le situazioni e la capacità di costruire.

Alla fine, il punto è molto semplice: non posso gestire tutti allo stesso modo. Devo capire chi ho davanti e costruire su quella persona il modo migliore per farla crescere.

Se dovessi lasciare agli imprenditori una sola riflessione sul tema della crescita dei talenti, quale sarebbe?

Direi di tornare allo sgabello.

I risultati arrivano quando ci sono contemporaneamente attitudini comportamentali, capacità organizzative e tecniche di gestione.

Possiamo avere un grandissimo talento naturale, ma se non sappiamo organizzare il lavoro prima o poi ci fermeremo. Oppure avere un’organizzazione perfetta, ma se non sappiamo comunicare e coinvolgere le persone, avremo comunque un limite. Possiamo anche conoscere tutte le tecniche di gestione del mondo, ma se non abbiamo le caratteristiche per essere un punto di riferimento, sarà difficile costruire una squadra.

E poi c’è un concetto che per me è fondamentale: il vero successo di un leader non è ottenere risultati perché lui è presente. È ottenere risultati attraverso le altre persone.

Se io riesco a far crescere una persona, se quella persona riesce a raggiungere risultati che prima non riusciva a raggiungere e se il sistema che ho costruito le permette di farlo anche senza di me, allora sto facendo davvero il mio lavoro.

Il mio obiettivo non deve essere avere persone che dipendono da me. Deve essere creare persone che diventano sempre più forti, autonome e capaci di far crescere a loro volta qualcun altro.

Alla fine, coltivare un talento significa proprio questo: non limitarsi a vedere quello che una persona sa fare oggi, ma riuscire a vedere quello che può diventare domani.